（图片来源：黄棣龄）

现在，形势瞬息万变，如果公司不进行组织调整、不进入新市场、不以新方式管理、不以新方法或态度面对新情况，公司就有可能面临“不变革，就落后乃至死亡”的情况。

中房报记者 付珊珊 上海报道

“只有变革，才能适应市场变化。”一位20强房企副总裁在接受记者采访时说。纵观今年前7月，新冠肺炎疫情让本就竞争激烈的房地产行业面临更大的压力，有的企业陷入生死之局，每一家房地产企业都面临严峻的经营考验。

近期，根据中国房地产报记者统计，前7月，至少有15家房企进行了不同层面的组织变革，组织调整的频率也高于去年。在这些调整的房企中，既有碧桂园、万科等龙头房企，亦有旭辉、中梁等千亿级别房企，也不乏大发、绿地香港等规模不大但却快速发展的企业。

从统计资料来看，上半年房企的组织变革情况大致分为三类：开拓新业务、区域层面扩张、区域层面收缩，三种类型变革对应的表现为成立新的业务部、设立新区域、区域合并。

克而瑞研究中心研究员谢杨春和吴嘉茗认为，促销售、拓业务、控成本是上半年组织变革的三大推动力。一方面房企通过拓展新业务、新的区域占领更多的市场份额，另一方面，通过组织精简、控制成本来“节流”。

中小房企加入变革之列

记者跟踪研究发现，2019年的组织架构调整大多发生在规模房企，尤其是千亿或两千亿规模的房企，随着管理半径扩大，企业开始意识到组织变革的重要性。

但今年以来，组织变革的重要性愈发凸显，房企越来越认识到组织变革对公司发展所起到的作用，组织架构调整也不再只是大型房企所要思考的问题，越来越多的中小型房企也开始根据企业发展情况提前启动组织变革。

典型如大发地产。今年6月，大发地产将原有的八大地区公司，精简合并为6个区域公司。调整后，大发全新的架构是六大区域公司，分别是：环沪区域公司、华中区域公司、浙南区域公司、江苏区域公司、浙北区域公司、西部区域公司。

据中国房地产报记者了解，大发地产此次的调整早在半年前就开始筹划，原则是“精总部、强区域”。

“此次组织调整的核心逻辑是将资源最优化配置。无论是人，还是钱，我们都想要在最合适的位置上，做最有价值的投入。”一位接近大发地产的人士对中国房地产报记者表示，此次调整，一方面可以将地区平台的优质资源重组，另一方面也让资源投入有了更明确的方向和重心，达到组织效能提升的目的。

除了大发地产，绿地香港同样规模不大，但由于业务发展需要，在组织架构上作出了相应整合变动。

开辟新业务的企业增多

从房企上半年组织变动情况来看，相比去年，今年上半年由于新增业务条线而增设新部门的房企数量变多。

在传统房产开发业绩和利润空间受挤压的背景下，房企也在主动求变，寻找新的业绩增长点。在中国房地产报记者的统计中，新城控股、中国恒大、雅居乐、万科均是其中代表。

以恒大为例，因为疫情因素，房企上半年有一至两个月时间线下销售停滞，而恒大是率先打响线上营销的房企，且声势浩大，在整个行业产生了不小的影响。4月，恒大将“恒房通”更名“恒大宝”，并抽调35%的集团员工支援，从两方面加大销售力度。从效果来看，恒大这一波线上营销的确起到了带动销售的作用，上半年恒大完成销售额约3488.4亿元，同比增长约23%，相比之下，百强房企前6个月销售额同比下降2.7%。

恒大是以组织、人员调整来加大销售强度，弥补销售缺口，而雅居乐、新城控股等房企则是发力新的业务条线。

如雅居乐在6月份新增设立城市更新集团，聚焦粤港澳大湾区，深入华北及中原地区，全力打造城市更新前、中、后端全链条运营服务。目前，雅居乐的城市更新业务已进驻全国10余个城市，涉及旧村改造、旧厂改造、旧城改造及棚户区改造等。

“全新业务集团的成立，一方面拓宽了企业的经营范围，另一方面更是对企业新增拿地的一大有力辅助，尤其在广州、深圳这样城市核心地块较少，旧改是企业获取核心地块的重要方式，新增城市更新集团，对雅居乐在大湾区的进一步深耕有较大作用。”谢杨春表示。

新城控股也在3月份成立康养事业中心。该事业中心主要负责康养业务的研究探索工作，与新城旗下设立的三大业务事业部并无关系，而目前新城的组织架构中仍是“住宅+商业”双轮驱动业务模式，同时围绕房地产主业做相关业务的研究和探索。

在今年年中股东大会上，新城管理层也表示将会推动新城商业开发事业部和商业管理事业部管控架构从原先二级向三级的调整。新城控股董事长王晓松认为，架构调整的目的在于提升组织效能，以及建立健全公司商业管理人才体系及梯队，从而提高人均利润产出。

区域层面精简整合

记者发现，除业务条线的增加以外，房企组织变革的类型还有区域层面的扩张和收缩，具体表现为设立新的区域集团或者在原有地区中进行精简合并。

设立新的区域集团是企业为了进一步扩大布局范围，继续优化布局和土储结构；精简合并则有利于企业“开源节流”，解决现金流压力，但有时二者的界限并不明确，因为企业发展到现在阶段，多数都是在原有基础上进行整合。

以远洋集团为例，为了优化城市布局，远洋集团上半年频繁调整组织架构，5月份成立环渤海开发事业部、北京开发事业部后，又于7月份成立华西事业部，目前远洋集团下设有六大开发事业部。六大事业部的中心城市分别为北京、天津、上海、武汉、深圳和成都，也是远洋集团土地储备、销售相对集中的城市，通过聚焦中心城市，辐射周边城市，远洋可以进一步培育市场影响力，分食市场份额。

碧桂园今年以来区域架构也频繁变革，主要以建立新区域以及将原有区域拆分为多个区域为主，设立新区域、拆分区域公司不但有利于资源协调和分配，将一个区域进行细分也意味着碧桂园持续深耕三四线的战略不变。

克而瑞研究报告称，“开源节流”一直是企业组织变革的主要原因，受到疫情影响后，房企面临现金流压力，裁员、精简等行为频现，以精简架构、控制成本为目的的组织架构调整更加迫在眉睫。

在此背景下，合并区域、收缩架构则成为了较多房企的选择，尤其是将一些销售表现较弱的区域合并入销售较强的区域，是区域合并中的主流现象。区域合并有助于整合资源，在资金总量有限的情况下聚焦优质城市、优质地块；且部分重复岗位工作得以合并、精简，在降低成本的同时，有助于提高企业工作效率。